Mange virksomheder bruger præstationsvurderingen til at vurdere, hvor godt deres medarbejdere gør deres job. Præstationsvurderingen - også kaldet medarbejdervurdering eller medarbejderanmeldelse - tager mange former og kræver varierende grader af deltagelse fra ledere og medarbejdere. Mens mange virksomheder finder præstationsvurderinger en uvurderlig del af deres succes, forgiver nogle organisationer anmeldelserne for bedre former for evaluering.
$config[code] not foundHvad er en præstationsvurdering?
En præstationsvurdering er et værktøj, som arbejdsgiverne bruger til at evaluere medarbejdernes arbejdsindsats. Arbejdsgivere anvender præstationsvurderinger af mange årsager.
Resultaterne af en præstationsvurdering kan hjælpe ledere med at afgøre, om en medarbejder skal bevares eller ophøre med ansættelsen. Arbejdsgivere kan også bruge præstationsvurderinger til at måle produktiviteten hos deres medarbejdere og afgøre, hvilke arbejdstagere der skal fremme.
Arbejdsgivere bruger ofte resultaterne af præstationsvurderinger til at bestemme, hvilke medarbejdere der har opnået lønforhøjelse. De bruger også værktøjet til at måle effektiviteten af virksomhedens mål og nødvendigheden af visse positioner i en organisation.
Video af dagen
Bragt til dig ved Sapling Bragt til dig ved SaplingNår det udføres objektivt, kan præstationsvurderinger hjælpe medarbejderne med at forstå deres styrker og svagheder og forbedre deres ydeevne. Effektive præstationsvurderinger kræver dialog fra bedømmeren og arbejderen.
Præstationsvurderinger kan give medarbejderne motivation til at tilpasse deres arbejdsvaner med det formål at fremme eller højere indkomster. De giver også oplysninger, som arbejdsgiveren kan bruge til at vurdere, hvor godt de støtter deres arbejdstageres behov. For eksempel kan en arbejdsgiver i løbet af bedømmelsesprocessen lære at hans medarbejdere har brug for mere træning eller udstyrsopgraderinger for at forbedre deres præstationer.
Præstationsvurderinger dækker normalt flere aspekter af en medarbejders arbejdsindsats og kan variere i overensstemmelse med virksomhedens mål og medarbejderens stilling. Et callcenter kan f.eks. Evaluere sine kundeservicerepræsentanters punktlighed, samarbejde og kundeservice. En bilforhandler kan fokusere sine medarbejderbedømmelser på, hvordan medarbejderne opfylder salgsmålene.
Typisk udfører ledere præstationsvurderinger af deres direkte underordnede. For eksempel kan en distriktschef for en fastfoodkæde foretage præstationsvurderinger af sine restaurantchefer. Restaurantforvalterne kan på sin side foretage præstationsvurderinger med deres kokke, tjener, rengøringsassistenter og assisterende ledere.
Præstationsvurderinger giver også dokumentation for at beskytte arbejdsgivere mod retssager bragt af arbejdstagere, som har udvist disciplin eller præstationsproblemer. For eksempel, hvis en medarbejder har en rekord af overdreven tardiness, kan arbejdsgiveren løse problemet under medarbejderens præstationsvurdering. Hvis arbejdsgiveren beslutter at opsige ansættelsesforholdet for arbejdstagerne senere, kan de bruge præstationsvurderingen til at bevise en historie med problemet.
De fleste arbejdsgivere foretager præstationsvurderinger en gang om året, ofte i slutningen af kvartalet eller i slutningen af kalenderåret. Nogle virksomheder anvender ultimo årlige præstationsvurderinger til at bestemme, hvem der vil modtage bonusser, og mængden af modtagere vil modtage. Men nogle virksomheder yder ydeevne anmeldelse kvartalsvis eller endda månedligt.
Hvordan vurderer du medarbejderpræstationer?
For at evaluere medarbejdernes præstationer skal en organisation have processer og standarder på plads, hvorpå man kan basere sine vurderinger. For eksempel skal et firma have etableret arbejdstimer, salgsmål, træning, procedurer og adfærdspolitik. Uden etablerede standarder og processer har en organisation ikke grundlag for at evaluere ydeevnen.
Prestationsstandarder skal klart definere, hvad en arbejdsgiver forventer af medarbejderne. For eksempel kan et firma kræve, at dets informationsteknologipersonale hjælper med at reagere på mindst 10 hjælpeanmodninger om dagen. På samme måde kan et firma kræve, at dets mellemledende medarbejdere holder månedlige møder med deres medarbejdere, og en leder kan kræve, at hans medarbejdere indsender statusrapporter hver fredag. For at bruge standarder som måling af ydeevne, skal de typisk gælde for hvert holdmedlem.
Gennem året skal bedømmere dokumentere deres medarbejders problemer og resultater. For eksempel kan en leder holde øje med den tid, en medarbejder tager til frokost sammen med tilfælde, hvor arbejderen overstiger forventningerne. Under præstationsoversigten kan lederen rose medarbejderen til at overskride målene 10 gange om en måned, mens han beder ham om at begrænse sine frokostpauser til en time.
Bedømmere, der bemærker et mønster af en arbejdstagers ekstraordinære præstationer, kan bruge evalueringsprocessen til at anbefale hende til en forfremmelse eller lønforhøjelse. Ligeledes kan en vurderer bruge vurderingen til at advare en dårligt fungerende medarbejder, at han måske mister sit job, hvis hans præstationer ikke forbedres.
Ledere skal også fastlægge individuelle mål med hver medarbejder. For eksempel kan en leder opmuntre en sælger, der sælger $ 100.000 værd af produkt pr. Måned for at sætte et mål på $ 110.000 pr. Måned. Bedømmere kan indarbejde individuelle mål i præstationsvurderingsprocessen ved at sammenligne resultaterne mellem aktuelle og tidligere vurderinger.
At indarbejde standarder og mål i præstationsvurderinger skal virksomheder og ledere dokumentere forventningerne skriftligt. På samme måde skal arbejdsgivere standardisere træningsprogrammer og levere skriftlige materialer til praktikanter. Arbejdsgiverne beder typisk arbejdstagere om at underskrive dokumenter for at angive deres forståelse og overholdelse af politikker og procedurer. Under orienteringssessioner går personalepersonale ofte over virksomhedspolitikker med nye lejemål og beder dem om at underskrive et dokument for at bekræfte, at de har modtaget og forstået oplysningerne.
Daglig kommunikation, eller manglende kommunikation, påvirker ofte en medarbejders arbejdsindsats. Når medarbejderne har det godt, skal de straks rose for deres indsats, og når de ikke er forventede, skal deres tilsynsførende straks give udtryk for deres misbilligelse. Ligeledes vigtigt, at organisationer skal etablere standarder, der fremmer tovejskommunikation. Betydende kommunikation kan påvirke medarbejdernes daglige arbejdsliv og påvirke deres præstationsvurderinger positivt.
Som forberedelse til en præstationsvurdering skal bedømmeren gennemgå medarbejderens optegnelser for at opdatere hendes hukommelse om tidligere handlinger, der kan påvirke gennemgangen. Hun kan muligvis gennemgå arbejdstagerens tilstedeværelsesfortegnelse, tidligere mål og dokumentation, der er specifik for medarbejderens job som salgsrapporter. Baseret på registrerede data skal bedømmeren skrive en præstationsanmeldelse for at give medarbejderen. Den skriftlige vurdering skal indeholde mål, en detaljeret evaluering af arbejdstagerens præstationer og grunde, som bedømmeren nåede til en bestemt konklusion.
Før de skriver en præstationsvurdering, søger nogle ledere input fra andre ledere, der har en faglig forbindelse med arbejderen, og nogle beder ansættelsen om at foretage en selvvurdering af deres præstationer.
En appraiser skal præsentere sin vurdering under et privat møde med arbejderen. Han bør give medarbejderen en kopi af den skriftlige vurdering og forklare sin begrundelse verbalt. Bedømmere skal give medarbejderen rigelig tid til tilbagemelding, og bør aktivt lytte til alle bekymringer. Under bedømmelsen skal appraisører forespørge medarbejdere, spørge dem, om de er tilfredse med deres job, hvis de kan lide at arbejde for organisationen, og hvis de mener, at de har muligheder for fremskridt. De fleste bedømmere tager notater af præstationsvurderingsmøder og tilføjer dem til medarbejdernes filer.
Præstationsvurderinger skal indeholde specifikke oplysninger, især i områder, der skal forbedres. Hvis en kundeservicerepræsentant f.eks. Ikke har ringekvoter, skal appraiseren inkludere en statistisk opkaldsrapport i resultatrevisionen. Vurderingen skal også skitsere skridt for arbejdstagerne at følge for at øge opkaldsvolumen efter en bestemt dato.
Ofte foretager en arbejdsgiver et opfølgningsmøde med en medarbejder et par måneder efter en præstationsvurdering, at revurdere bedømmelsesresultaterne og måle arbejdstagerens fremskridt med at rette op på problemer.
Ved udarbejdelse af en præstationsvurdering må en leder ikke lade personlige følelser påvirke processen. Hver medarbejder skal modtage lige så objektive anmeldelser. For eksempel skal en salgschef adressere styrker og svagheder, selv når man vurderer topspillere. Ligeledes må bedømmere ikke tillade arbejdstagernes personligheder at påvirke deres bedømmelsesresultater, undtagen når en medarbejders personlighed skaber disciplinproblemer.
Bedømmere skal give realistiske forventninger og mål og forstå, hvordan medarbejdere ser organisatoriske incitamenter. For eksempel, hvis et produktionsselskab ikke har givet sine samlebånd medarbejdere rejser i tre år, kan ledelsen ikke realistisk forvente arbejdstagerne at øge deres produktionsresultater.
Hvad er typer af præstationsvurdering?
Organisationer bruger forskellige typer af medarbejdervurderinger. Traditionelle medarbejder anmeldelser centrerer på lederens observationer og udtalelser om en arbejdstagers præstationer. Denne type vurdering kan bruge et ratingsystem - ofte numerisk - hvilket giver medarbejderen individuelle scorer i bestemte præstationsområder og et gennemsnit af alle individuelle scoringer. Ofte administreret kun én gang hvert år, afgøres traditionelle præstationsvurderinger ofte, om en ansat har opnået en lønforhøjelse. For eksempel kan et selskab kun tilbyde lønninger til medarbejdere, der scorer seks eller højere på præstationsvurdering, der anvender en 10-punkts skala.
Medarbejderinitierede anmeldelser giver medarbejdere mulighed for at anmode om en anmeldelse fra deres vejledere til enhver tid. Denne form for vurdering fremmer ofte meningsfuld kommunikation mellem medarbejdere og ledere og kan hjælpe medarbejderne med at føle sig mere selvsikker og uafhængige i deres individuelle roller. Mange organisationer tilbyder medarbejderinitierede anmeldelser, men gennemfører også traditionelle evalueringer kvartalsvis eller årligt.
Selvvurderinger giver medarbejderne mulighed for at evaluere deres egen præstationer. Nogle organisationer beder medarbejdere om at indgive deres selvvurdering som en del af en traditionel præstationsrevision. En selvvurdering kan hjælpe en leder med at forstå en medarbejders perspektiv, før lederen skriver en formel anmeldelse. For eksempel kan en selvvurdering afsløre for en leder, at hendes medarbejder ikke er i stand til forventninger, fordi han har brug for yderligere træning.
360 grader tilbagemeldingspræstationer vurderer udtalelser fra ledere, medarbejderen, medarbejderens kollegaer og i nogle tilfælde uden for kunderne i revisionsprocessen. Metoden gør det også muligt for en medarbejder at give feedback om organisationen og hendes overordnede. 360-tilbagemelding kan producere en afrundet ydeevaluering, fordi feedback fra flere kilder ofte giver oplysninger, som en enkelt manager kan gå glip af, eller medarbejderen kan føle sig tilbageholdende med at dele. For eksempel kan en medarbejder tøve med at fortælle sin leder, at han keder sig i sin stilling, mens hans kolleger kan foreslå chefen, at han har brug for et mere udfordrende job.
Behandling af målvurderinger svarer til traditionelle anmeldelser, der anvender et ratingsystem. Målstyring gennemgår rentenes præstationer baseret på at opfylde tidligere definerede mål. Ofte definerer en leder og medarbejder de mål, medarbejderen skal opfylde. For eksempel kan en salgskvinde og hendes leder fastsætte et mål om at erhverve fem nye kundekontrakter pr. Kvartal. For at få en positiv præstationsevaluering skal hun opfylde målet.
Er en effektivitetsoversigt effektiv?
Effektiviteten af ydeevalueringer er en blandet taske.Nogle virksomheder betragter præstationsvurderingen som et værdifuldt værktøj til at fastsætte langsigtede mål, fastlægge personalebehov og identificere værdifulde medarbejdere til fremme, hvilket hjælper dem med at undgå dyre søgninger til at udfylde stillinger. Nøglen til et effektivt præstationsevalueringsprogram afhænger ofte af, hvordan leder og medarbejdere interagerer dagligt.
Et effektivt præstationsvurderingssystem er baseret på daglig kommunikation mellem ledelsen og medarbejderne og på, at medarbejderne kan deltage i at fastsætte deres præstationsmål. Nogle ledere holder frokostmøder med individuelle medarbejdere som en måde at fremme kommunikation på og muliggøre meningsfuld feedback.
Organisationer skal også revurdere betydningen af ydeevne. For eksempel kan en virksomheds salgsstyrke måske ikke opfylde et nyt kundemål, men de kan betydeligt øge indtægterne fra eksisterende konti.
For at opnå en effektiv præstation skal en organisation undgå at afvige fra sine kerneværdier. For eksempel kan et selskab, der er æret for sin kundeservice, miste forretninger, hvis det fremmer en stigende omsætning over kundetilfredshed. På samme måde skal virksomhederne være fast til at opretholde interne virksomhedspolitikker, som beriger deres medarbejders erhvervserfaring. For eksempel, hvis en virksomhed reducerer sine årlige feriebonuser, kan medarbejdernes præstationer falde.
Nogle organisationer overgår dog præstationsvurderinger. Mange arbejdstagere kan ikke lide at modtage præstationsvurderinger, fordi de ikke mener, at resultaterne afspejler deres indsats tilstrækkeligt. Nogle ledere misbilliger gennemgangsprocessen, fordi deres vurderinger undertiden producerer ringe eller ingen præstationsforbedringer.
Ifølge en rapport fra Harvard Business Review i 2016 er mange virksomheder ophugningsresultater, fordi de giver medarbejderne utilfredshed, hvilket kan medføre omsætning. I stedet vedtager organisationer nye metoder til at opretholde og forbedre præstationen, herunder at fokusere på individuel ansvarlighed, forbedre holdets ydeevne og skabe åben diskussion. I stedet for at gennemføre formelle medarbejderanmeldelser har mange virksomheder opfordret ledere til at holde regelmæssige gruppemøder samt en-til-en-møder med deres medarbejdere for at diskutere jobudfordringer og -mål.
