Mål sætter tonen på jobbet. De kan aktivere, fastslå, hvad der er vigtigt og ubetydeligt, bestemme aktiviteter og forene medarbejdere. Ideelt set er arbejdspladsmålene ensartede, forskellige afdelinger og mennesker, der vælger mål, der arbejder sammen for i sidste ende at opnå en vision, der er fastsat af top management. Alt for ofte skønner de bedste hensigter, fordi de, der har ansvaret for målretningen, hvad enten ledere eller medarbejdere ikke ved, hvordan man kan gøre ambitioner til præstation. Forskning foretaget af Edwin Locke og Gary Latham i anden halvdel af det 20. århundrede viste, at vellykket målstilling delte visse nøgleegenskaber. Resultaterne understøtter målsætningsteori i nutidens erhvervsliv.
$config[code] not foundForpligtelse og motivation
En vellykket målstilling skal tage hensyn til engagement. Enkeltpersoner har brug for en grund til at stræbe efter mål, en begrundelse, som vil motivere handling, selvom vedholdenhed bliver vanskelig. På arbejdspladsen er mål, som er relevante for virksomhedens velbefindende, det yderligere en afdeling eller et præstationsområde som rentabilitet, for eksempel at øge den opfattede betydning af et mål. Ledere og ansatte bør komme sammen med målene om muligt for at øge følelsen af personlig investering.
Clear-cut og Specifik
Det er vigtigt, at målene selv vælges klogt og så veldefineret. Jo mere konkrete målene er, desto lettere kan de forestille sig, planlægge og opnå. Et vagt mål som at gøre mere salg vil ikke motivere samt øge salget 5 procent. Så meget som muligt indeholder vellykkede målindstillinger tal. Ved at kvantificere et mål giver målmanden et mål at sigte på, samtidig med at det gør det nemt at måle fremskridt. Specificitet forhindrer også forskellige fortolkninger af mål mellem mennesker.
Video af dagen
Bragt til dig ved Sapling Bragt til dig ved SaplingUdfordrende, men alligevel realistisk
Locke og Latham fandt ud af, at vanskelige mål generelt fører til højere præstationer end enkle eller vage mål som "Gør dit bedste." Succes er mere sandsynligt, når målene får folk til at strække, hvilket øger deres engagement i de påkrævede opgaver. Nogle virksomheder bruger strækmål til at gøre store spring fremad i stedet for mindre mål, der muliggør trinvis udvikling. Disse strækmål er også kendt som BHAGS eller store, hårede, dystre mål. Selvfølgelig må ethvert mål opfattes som opnåeligt, når ressourcerne er afsat til at opnå det. Umulige mål afskrækker.
Link mål til tid
En vellykket målstilling kræver deadlines, som ikke kan vælges vilkårligt. Opgavekompleksitet og know-how skal overvejes. For eksempel vil producere et motiverende selskabs nyhedsbrev tage længere tid for en person, der først skal mestre udgivelsessoftware end det vil for en med en grafisk baggrund. Deadlines skal også harmonisere med andre mål. Fristen for et mellemfristet mål kan muligvis understøtte et langsigtet mål s deadline. I mellemtiden kan afslutningen af det samme mellemfristede mål afhænge af at opnå andre kortsigtede mål først.
Feedback og belønninger
Feedback giver folk mulighed for regelmæssigt at kontrollere de fremskridt, de gør i retning af mål, og om nødvendigt tilpasse deres planer. Når folk møder visse milepæle i fremskridt mod mål, skal succeserne anerkendes og belønnes. Feedbackstider, milepæle og de ledsagende belønninger bør være forudbestemt, så folk føler en følelse af præstation og entusiasme, når de udvikler sig.
