Når Lifesize, en HD-video samarbejdsplatform, blev spundet ud fra computer perifere maker Logitech, skulle den gøre et massivt skift af sit produkttilbud til en abonnementsbaseret skytservice. Det betød også, at de havde brug for at gøre et massivt skift til at blive et firma, der var i høj grad tilpasset de hurtigt skiftende kunders behov og forventninger, eller risikerer at miste dem næsten lige så hurtigt som de kan bringe dem på.
$config[code] not foundAmy Downs, Chief Customer Success og Happiness Officer Lifesize, deler med os, hvordan nøglen til virksomhedens omdannelse til en abonnements forretningsmodel ændrede virksomhedskulturen til at være kunde først. Og hvordan denne ændring øgede deres netpromotorscore (NPS) fra negativ fire til over halvfjerds, øgede kundernes beholdningsgrader og skabte et kundesupporthold, der endelig forstod deres værdi for virksomheden.
* * * * *
Small Business Trends: Før vi hopper ind der, kan du måske give os lidt af din personlige baggrund.
Amy Downs: Absolut. Jeg har været i teknologiske rum i mange år. Jeg startede som software engineer tidligt i min karriere og realiserede meget hurtigt, at jeg savnede at arbejde med mennesker og kunder, og så over tid har jeg lige nydt godt af at skabe oplevelser og arbejde med dem med medarbejdere glade medarbejdere - glade kunder og snart. Så virkelig har tilbragt de sidste par år af min karriere fokuseret på begge. Både voksende startups og også denne SAP, hvad vi har gjort her på Lifesize, som virkelig er lidt af en vending. Og så - virkelig hjælper virksomheder med at forstå betydningen af, at kundernes besættelse skal tilføjes til den overordnede bundlinje.
Small Business Trends: Så fortæl os om, hvad jer gør over på Lifesize?
Amy Downs: Vi var de allerførste skabere af HD videokonferencer mange måner siden. Vi startede som et hardwarefirma, og vi blev erhvervet. Craig Malloy er vores administrerende direktør og startede et firma, der producerede fantastiske videokonference-slutpunkter, og vi blev erhvervet af Logitech i 2009 for omkring $ 405 millioner. Så i 2012 begyndte markedet virkelig at skifte. Markedet for lokalt infrastruktur for videokonferencer faldt virkelig, og samtidig blev forbrugerapplikationer som Facebook og Skype-folk begyndt at vænne sig til dette koncept om at tale med hinanden på video. Så vi har bemærket et skift på markedet, hvor B2B videokonferencer bare gik ud som skøre, og vi var nødt til at træffe en beslutning. Enten redede vi den trendlinje ned ved at bo hos vores lokaler løsning, eller vi lavede skiftet og tog os på lokaltilstand og satte det i skyen, og det var det, vi gjorde. Så vi har foretaget en komplet revision af vores produkttilbud til en skybaseret service.
Vi ændrede hele organisationen af organisationen fuldstændigt, og vi vidste som en cloud service provider, at det er så nemt for kunder i en skybaseret verden at bare skifte og Lifesize ikke havde et stort fokus på kunderne.
Small Business Trends: Hvorfor tog de dig ind som Chief Customer Success and Happiness Officer?
Amy Downs: Vi var en producent af hardware enheder i en tre-tier distribution model, så vi var meget langt adskilt fra kunder og så vi virkelig havde brug for at bringe i - hvad jeg kalder langsom kundeservice DNA ind i virksomheden. Og Craig Malloy vidste det. Så jeg blev medlem af Lifesize tilbage i maj 2014, fordi ligesom du sagde, at der var lidt udfordring, når det gjaldt kundeservice.
Small Business Trends: Hvad var den vigtigste udfordring?
Amy Downs: Da vi rullede ud på vores lokal infrastrukturløsning, husker jeg at interviewe med Craig, og han sagde, at vi havde et par produktproblemer, men intet du ikke kan løse. Og vi gør også dette skift til en skybaseret løsning. Og han siger, at vi virkelig har brug for et fuldt fokus på kundeobservation.
Jeg er en stor tro på, at kundeservice ikke kun sidder med kundesupport. Det er et virksomhedsbaseret initiativ. Og så - vi havde brug for en kultur af kundeobsession for at vinde på dette marked. Og grunden til at jeg kom med var, fordi han forstod sammenhængen mellem en meget stærk kultur og at kunne skabe kunder for livet.
En af de første ting, jeg spurgte var, får vi feedback fra vores kunder, har vi nogen stemme fra kundeprogrammet her på Lifesize. De sagde, at vi faktisk sendte ud støtteundersøgelserne. Jeg sagde, hvad gør vi med dem, og de var ligesom, åh virkelig ingenting.
Så jeg husker at kigge igennem alle undersøgelserne, og jeg var ligesom, oh boy. Hvad det virkelig fortalte mig var, at der var tre søjler, jeg tror virkelig at løse ethvert problem, du ved. Det hele starter med folket, og som regel er de bare nødt til at kende en retning; Hvad er vigtigt. De har brug for at vide, hvordan arbejdet de forbinder med kunden, og hvor vigtigt det er for vores forretning. Og så har de virkelig brug for processer og systemer for at være vellykkede.
Og så var der virkelig et par af, hvad jeg ville sige enkle ting, som vi gjorde. Jeg havde brug for alle på Lifesize for at vide, at Craig var som bag os rigtigt. At dette var det, vi byggede og forandringen af vores kultur var et CEO-initiativ. Og jeg havde hans fulde sponsorering og så uddannede vi hele firmaet.
Vi bragte i net promotor og vi uddannede alle på vigtigheden af vores kunder. Under vores første rådhus spurgte jeg, hvem der betaler vores lønchecks. Vi fik alle disse forskellige svar fra vores medarbejdere, og ingen sagde vores kunder. Og jeg sagde nej, det er hvem der betaler vores lønsedler. Det er hvem der lægger mad på vores bord, og det er der, der giver os mulighed for at køre, du ved godt biler og har hjem - og gå gør sjove ting, og så ved du det, vi sagde det er vores job og vores engagement tilbage til det samfund og tilbage til vores kunder.
At gøre det rigtige af dem, og hver eneste person på Lifesize spiller en rolle i det. Og så begyndte vi at sætte vores net promotor program på plads og samle den feedback.Et af de udfordringsområder, som jeg nævnte, var vores kundeserviceafdeling. Så vi lavede nogle rigtig små justeringer.
Vi satte et par værktøjer på plads, der hjalp teamet til at se, hvornår hjælpekort kom ind, og hvordan de blev aldrende. Vi uddannede dem grundlæggende om filosofien og visionen for, hvad vi ønskede, at forbrugernes besættelse skulle se ud og i sidste ende virkelig lige bygget det team op. Jeg vil sige, at de blev shoved off i et hjørne og virkelig meget afbrudt fra virksomheden. Så mit arbejde var virkelig at hjælpe dem med at forstå, hvor vigtige de var, og hvilken kritisk rolle de spillede i vores virksomheds succes og give dem et par værktøjer, som de behøvede at være rigtig succesrige.
Og så blev vi faktisk anerkendt ved at vinde en guld-Stevie-pris for kundeserviceteamet for året for at gøre transformationen. Da vi startede som jeg nævnte, var vores netto promotor score en negativ fire og i dag er det over 70.
Hvis du sætter den vision og giver de systemer og processer, de har brug for at være succesrige - og bare tro på dem og lad dem vide, at de gør en forskel - det er alt, hvad det kræver. Det er virkelig det. Det var det største stykke af hvad vi gjorde.
Small Business Trends: Hvilken slags indvirkning har stigningen i NPS haft på fastholdelsesrenter eller endda indtægter?
Amy Downs: Vi lancerede vores sky service som jeg nævnte virkelig i slutningen af maj 2014. Vi nærmer os 4.000 nye kunder. Vores retention satser er fantastiske. Vi måler faktisk kunder på alle mulige faktorer og industrielle benchmarks på churn og i sidste ende hvad vi kalder netto positiv ARR (årlig tilbagevendende indtjening). Og meget der igen ændrer bare kulturen i vores virksomhed, ikke kun med kundesupportholdet, men med hele virksomheden. Og bringe den stemme af kundeprogrammet, så vi løbende kører forandringer over tid.
Denne ændring har hjulpet os med referencekunder. Vi ser, at 50 procent af de kunder, vi beder om at være referencer på vores netpromotorundersøgelser, siger, at de er absolut villige til at være en reference og gøre case-studier. Så - mange advokater og promotorer derude, og vi nærmer faktisk 350 procent vækst i alle vores individuelle registrerede brugere, der kalder på systemet, og 204 procent vækst i vores minutter kalder mængder året rundt.
Small Business Trends: Det lyder som om forretningsmodellen er ændret til at være et skybaseret abonnement, servicemodellen er blevet centralt for den overordnede forretningsmodel.
Amy Downs: Det er sådan et vigtigt punkt, fordi det er kritisk, at det er gjort på forhånd. Jeg har været i dette rum i næsten 10 år nu, og det jeg har bemærket, tror jeg ikke, at virksomheder indser det, før de er i år to eller tre, og de begynder at få et churnproblem; og de er ligesom, åh, min skat, vi er nødt til at tage fat på de tre ting at opbygge et godt kundeserviceteam, eller vi skal tilføje en kundesuccesfunktion, og vi skal udbygge rejsen.
Og så er det et super punkt, fordi hvis du begynder med slutningen i tankerne, skal du opbygge en stor oplevelse, som skal være en del af produktudbuddet. Og jeg tror, at hvis virksomheder tænker på den måde og virkelig sætter fokus på, hvordan leverer vi stor værdi og god service. Og hvordan fremmer vi det til vores kunder.
Og i sidste ende fra kundernes synspunkt, hvis de investerer i et produkt, de vil vide det - ikke kun det produkt tjener deres behov, men hvordan skal du sikre, at de får værdien for de penge, de brugte og at du skal tage sig af dem. Og løbende giver information om nye opdateringer, nye funktioner, nye ting, som vi tror, vil hjælpe vores kunder med at nå de mål, de havde, da de først købte, eller måske give dem ekstra værdi ned ad vejen, som de ikke engang tænkte på.
Dette er en del af One-on-One Interview-serien med tankeledere. Transkriptet er redigeret til offentliggørelse. Hvis det er et lyd- eller videointerview, skal du klikke på den indlejrede afspiller ovenfor eller abonnere via iTunes eller via Stitcher.
1
