(Dette er den fjerde del af en femdelers serie for små forretningstendenser om ansvarlighed i den nye verden, det stigende behov for grundlæggende ansvarlighed i små virksomheder, da erhvervslivet skiller sig fra hinanden til cyber vs fysisk. Del 1 var Verdens Verdenskrig, Del 2 var Begge sider nu, og del 3 var metrics and management. Jeg vil gerne takke jer alle for nogle gode tilføjelser i kommentarerne også.)
$config[code] not foundJeg har været længe nok til at opleve indførelsen af ansvarlighed gennem planlægning, beregninger og ledelse i egentlige live-forretningssituationer mange gange. Det har ført mig til at udvikle teorien om krystalkugle og kædeproblem. Det er meget almindeligt. Det kommer i vejen. Og du kan undgå det.
Det er meget almindeligt
Sand historie: Tilbage i midten af 1980'erne rådede jeg til Apple Latin America. Da general manager Hector Saldana bad mig om at gøre forretningsplanen for fjerde år i træk, tilføjede han en betingelse: "du skal forblive for at hjælpe os med at gennemføre."
Gulp. Ansvarlighed, åh nej.
Men det gjorde jeg. Og det krævede at få et dusin mellemledere til at oprette specifikke konkrete og målbare mål, så vi kunne gennemgå, spore og styre.
Det tidlige svar indeholdt nogle negative reaktioner. Vi talte. Det blev klart, at nogle bekymrede handlede om at få dem ned på papir med specifikationer, der kunne bruges imod dem senere. Sporing som planlægning for fyring senere, hvis de ikke opfyldte målene.
Vi havde et spilskabsproblem. Det kommer op meget med salgskvoter, der udløser bonusser. Salget ønsker en lav kvote, så de kan slå den. Ledelsen ønsker en højere kvote, så de skal arbejde hårdere. Den slags tænkning gjorde det sværere at skabe en ren og sund planlægningsproces. Det er krystalkuglen og kæden.
Det kommer i vejen
En god ren planlægningsproces, grundlaget for ansvarlighed kræver realistiske opnåelige mål. Men når folk begynder at spille målene, er systemet meget sværere at håndtere, og meget mindre tilbøjelige til at producere fordele i ansvarlighed og ledelse.
Det er ikke kun mellemledere; det går begge veje. Jeg har set folk forsøger at sænke deres mål - hold dem urealistisk lave, så de kan slå dem - og jeg har set ejere og ledere forsøger at blæse deres mål - gøre dem alt for høje, så folk bliver nødt til at arbejde ekstremt hårdt, og stadig ikke nå dem.
Og du kan undgå det
At undgå krystalkuglen og kædeproblemet tager to trin: først tal om det åbent; For det andet, administrer det rigtigt.
For det talende trin, jer - ejere og ledere - lover alle, at det handler om samarbejde, koordinering og teamwork. Gør det klart, at du vil have realistiske mål igennem.
Brug dette eksempel: Den oprindelige årlige plan, der hovedsagelig blev udviklet til efteråret, krævede et stort seminarprogram i maj. Som det viser sig, er maj en dårlig dato, fordi en vigtig målgruppe allerede er forpligtet til noget andet. Med en god planlægningsproces opstår det månedlige planrevurderingsmøde i marts problemet med maj, så projektet flyttes til juli. Alle vinder. Ingen siger, at lederen er ansvarlig, bliver klædt i juni for at have undladt at gennemføre som planlagt i maj. Processen gør fremtidige gæt til påmindelser og advarsler for at få bedre styring af den igangværende plan.
For det andet trin skal du sørge for at gøre det korrekt. Planlæg i forvejen et regelmæssigt månedligt gennemgangsmøde og hold dig til tidsplanen. Hold det kort og specifikt. Gennemgå resultaterne af den seneste tid og se frem til specifikke milepæle og begivenheder i den nærmeste fremtid. Pas på ændrede antagelser. Gør det fra toppen ned et spørgsmål om samarbejde og koordinering, snarere end krystalkugle og kæde.
* * * * *
Om forfatteren: Tim Berry er præsident og grundlægger af Palo Alto Software, grundlægger af bplans.com, og medstifter af Borland International. Han er også forfatter til bøger og software på forretningsplanlægning, herunder Business Plan Pro og The Plan-as-You-Go forretningsplan; og en Stanford MBA. Hans hovedblog er planlægning startups historier. Han er på twitter som timber.
6 Kommentarer ▼
