(Dette er den tredje af en femdelers serie om ansvarlighed i den nye verden, det stigende behov for grundlæggende ansvarlighed i små virksomheder, da erhvervslivet skiller sig fra hinanden til cyber vs fysisk. Del 1 var Verdens Verdenskrig, og del 2 var Begge sider nu.)
Hvad hvis jeg fortalte dig, at jeg har bygget dig en halm mand? I mine første to stillinger om ansvarlighed så jeg på fordampningen af ansvarlighed ved splintering af arbejde til virkelig fysisk tilstedeværelse vs. virtuel eller fjernbetjening. Som om fysisk tilstedeværelse betyder ansvarlighed, og at arbejde fjernbetjening betyder manglen på det. Men hvad hvis det ikke er det virkelige problem?
$config[code] not foundDet virkelige problem er en simpel kombination af metrics og management. Enkel at sige, svært at gøre. Ikke i modsætning til kost og motion, eller mere tålmodighed med børnene; alle ved hvad der er rigtigt, men gør det er så meget sværere end at vide, hvad du skal gøre.
Og jeg siger, at det er meget værre i små virksomheder og iværksætteri end noget andet sted. Hvorfor? Fordi du i en virksomhed med små virksomheder ender med at arbejde sammen med venner, og det er virkelig svært at give negativ feedback til venner.
Nogle eksempler vil hjælpe:
- Da jeg var i mine 20'ere vidste jeg en mand, der kørte det 500-ansatte mexicanske datterselskab af et af de 100 største virksomheder i verden. Han forsøgte at lære mig, at en chef aldrig kan være en ven. På spansk har vi både de formelle (usted) og velkendte (tu) former for tale. Han ville aldrig tabe den formelle med nogen i forbindelse med virksomheden. Han havde et ordsprog, han brugte, som ikke oversætter godt, men betyder "Jeg kan aldrig være din ven, hvis jeg måske skulle skyde dig (for jer spansktalere var det i overensstemmelse med" A ud. nej lo puedo tutear porque maña la lo tengo que correr.”)
- Jeg siger, at han forsøgte at lære mig, fordi jeg ikke kunne lære den lektion. En af de stærkeste chauffører i min bygning, min egen virksomhed, ønskede at skabe et behageligt sted at arbejde, omgivet af ligesindede mennesker, så det ville ikke føle sig så meget som arbejde. Jeg hyrede folk, jeg kunne lide. Jeg kunne godt lide dem mere, da vi arbejdede sammen med hinanden. Jeg synes, jeg var ret god til at dele krediten, men jeg ved, at jeg var dårlig til at holde folk ansvarlige for dårlig præstation. Især når de var velmenende ærlige mennesker, der kom til tiden og arbejdede hårdt i løbet af dagen. Desværre betyder arbejdet ikke altid at få de rigtige ting udført til tiden.
- Alvorligt: Hvad gør du med nogen, der prøver hårdt, betyder det godt, men holder ikke op med jobbet? Du kender svaret, og det gør jeg også, men kan du gøre det?
Så gennem årene og se hvad jeg ikke har det godt, har jeg udviklet min respekt for målinger og ledelse.
Metrics
Det har været mange år med stor koncentration om, hvad der er godt med forretningsplanlægning, og hvordan det virker i en virksomhed, når det virker godt, at jeg har indset magien i metrics. En god forretningsplanlægningsproces genererer målinger i hele virksomheden: ikke blot det oplagte salg og omkostningerne ved salg og udgifter, men milepæle med datoer og deadlines og sporing af metrics som opkald, præsentationer, programmeringsmoduler, ture, nøgleordindsætninger, downloads, sidevisninger, konverteringsfrekvenser, abonnementer, kundeemner og så videre. For hvert job er der håb om en objektiv metrisk, at folk kan leve og arbejde med. En god forretningsplanlægningsproces går fra det generelle niveau til de specifikke trin og derefter til de beregninger, opgaver og ansvar. Foretag forpligtelser.
Riddle: i den klassiske bacon og æg morgenmad, hvad er forskellen mellem pg og kylling? Svar: Kyllingen er involveret, grisen er begået.
Metrics er magiske. Byg metrics og en planlægningsproces, og som i magi står du og dine medarbejdere (venner eller ej) pludselig sammen sammen og kigger på metrics. Den positive og negative feedback er der i tallene. Du ser dem begge sammen. Du husker begge, hvad målet var, og du ser sammen på præstationer.
Ledelse
Metrics er magiske, ja, men ikke hele løsningen. Ansvarlighed betyder hvad gør du - din organisation, dit team, din virksomhed - handler om dårlig ydeevne? Og det er ledelsen.
Du er nødt til at stille nogle spørgsmål: var beregningerne baseret på reelle antagelser? Var de retfærdige og rimelige? Forstod alle dem? Skiftede spillemarkedet (f.eks. Budgetter, værktøjer, adgang) i mellemtiden?
Og da du ser sammen på præstationer baseret på disse målinger, skal du være i stand til at være leder og gøre det hårde. Jeg tror ikke, jeg gjorde det så godt i hele min karriere. Jeg havde nogle succeser med at ændre jobbeskrivelsen for dårlige kunstnere, hvilket betød, at vi en eller to gange fandt en rund jobbeskrivelse for en rund person, der havde været i et firkantet job. Men jeg har også haft nogle fejl. Sidste gang mit firma blev udnævnt til en af de 100 bedste virksomheder til at arbejde for i Oregon, var den ære baseret på en fortrolig undersøgelse, hvor vores medarbejdere gav os de værste mærker for ikke at udrydde fattige kunstnere.
Jeg synes, det er babyboomerens ex-hippy i mig, stadig, det mange år senere. Da jeg kom til voksenalderen i slutningen af 60'erne, hadede vi alle autoritet og mistrusted etableringen. Det i baggrunden gør det svært at være den hårde næse manager, når virksomheden har brug for det.
Men hvis man ser på lang sigt, har de fleste virksomheder brug for det. Byg metrics som det første trin, spor dem som andet, og følg derefter op, det meget vanskelige tredje trin, for at holde folk ansvarlige.
Paradoks
Virksomheden er fuld af paradoks. Især strategi og ledelse. Jeg finder det dejligt ironisk, at spaltningen af arbejdspladsen til virtuelle og fjerntliggende faktisk kan øge sandsynligheden for værktøjer og beregninger for at bidrage til at opbygge ansvarlighed. Det kan adskille den fysiske tilstedeværelse fra ydeevnen, og gøre målene nemmere at opnå. Det er for min fjerde del af serien næste torsdag.
Og et andet paradoks, en slags postscript: Den meget succesrige forretningsleder jeg nævnte i mit eksempel ovenfor, den der sagde en chef, kan ikke have venner - han begik selvmord.
* * * * *
