Den 3. februar var Jeremy Kinsley gæst på iværksætterens Insight-radioprogram. Han talte om, hvordan inspirerede ledere producerer resultater. Jeg havde fornøjelsen af at være opfølgende gæst.
Værten, Kip Marlow og jeg brugte lidt tid på at undersøge, hvordan ledere kommunikerer. Mens mange mennesker får titlen på leder, fremkalder mange af dem ikke resultater, fordi de ikke kommunikerer på en måde, der inspirerer til handling og resultater.
$config[code] not foundEfter at have studeret ledere i flere år er der tre forskellige adfærd, som jeg ser virkelige, effektive ledere engagerer i.
Lederskab
1. Konstruktiv Versus Destruktiv Kommunikation
Konstruktiv kommunikation:
Gode ledere kommunikerer på en måde, der hæver folk i stedet for at rive andre ned. Disse ledere søger at løse problemer og skabe langsigtede løsninger. Når deres fokus er på forbedring, taler de åbent, ærligt og konsekvent. De har altid deres øje på fremskridt og succes.
Konstruktiv kommunikation drev ydeevne. Det er grunden til, at medarbejderen er i stand og drevet, men har ramt en snag. Arbejde med dem på denne snag med et mål om at fjerne det fører til større resultater.
Når nogen styres til at identificere, hvorfor der er sket noget, og hvordan de kan ændre sig, vil de sandsynligvis omfavne lektionerne og vokse som et effektivt medlem af holdet.
Destruktive Kommunikation:
Mennesker, der kommunikerer destruktivt, har ændret målet. Uanset om de er klar over det eller ej, fokuserer de på at få andre til at føle sig små.
Når folk føler sig små - de ikke udfører i højden af deres evne. De er ikke motiverede til at lykkes.
2. Søg indgang
Sande ledere søger input fra andre. De forstår, at de ikke har alle svarene; at ledelse handler ikke om at have alle svarene, det handler om at finde svarene. Ledere forstår også, at en af måderne de dyrker deres personale på, er at bede om deres input.
Når du medtager andre i den samtale, du fortæller dem, stoler du på dem og tror på dem. Ledere forstår, at ikke alle input vil kunne håndhæves. Det er ikke pointen. Pointen er at få alle til at tænke på vækst, løsninger og succes.
Bedre at anmode om deres input - end at altid fortælle dem. Folk reagerer på at blive kommunikeret med mere end at blive talt med. De er også mere tilbøjelige til at følge med en plan, de har haft en rolle i at skabe.
3. Engagere i vanskelige samtaler
Der er tidspunkter, hvor en medarbejder ikke er i stand til at opfylde organisationens krav og mål, uanset hvor svært de forsøger. Og virkelig er der tidspunkter, hvor en medarbejder ikke er egnet eller opfører sig på en måde, der strider mod virksomhedens mål.
En sand leder adresserer denne situation direkte til medarbejderen. En sand leder reagerer ikke emotionelt på problemet ved at sende en blast email til alle teammedlemmerne. En sand leder undgår heller ikke at håndtere det.
En sand leder involverer i vanskelige samtaler med det samme og direkte med den involverede person. Ledere indser, at vanskelige samtaler ikke er betydelige eller ubehagelige samtaler. Der er unemotional, faktabaserede måder at kommunikere tilsyneladende vanskelige emner på. Ledere forstår også, at deres ansvar er at håndtere problemer, så snart de præsenterer sig.
Sådan fortæller de resten af personalet, at virksomhedens mål er afgørende.
Eksempel på en ikke-ledende: Destruktive | Ingen indgang | Følelse Fyldt
En salgschef kalder et medlem af salgsteamet på deres kontor og begynder at berette ham for manglende salg. Alle i afdelingen kan høre salgschefen selvom døren er lukket. Udover det faktum, at salgschefen er følelsesladet og råber på sælgeren, kritiserer han også ham og bruger negativ pejorative etiketter som "doven," "inept" og "dum." Han / hun slutter diatribe med en trussel mod sælgerens beskæftigelsesstatus.
Resultatet: Salgsmanden er ikke kun umotiveret til at gå videre, men ved ikke, hvad han skal gøre for at forbedre. Sælgeren har ikke lært noget, og han blev ikke bragt ind i samtalen. Faktisk var der ingen samtale - det var et ensidig push. Sælgeren er ikke længere langs den problemløsende vej end han var da han kom ind på kontoret.
Desuden er resten af salgspersonalet blevet negativt påvirket af arrangementet. Så har salgschefen skabt flere problemer, mens han ikke løser manglen på salgsproblem.
Eksempel på en leder: Konstruktive | Søger indgang | unemotional
En salgschef kalder et medlem af salgsteamet ind på deres kontor for at diskutere sælgerens mangel på salg. Det første, som salgschefen gør, er, er at spørge sælgeren om at dele sin erfaring. Hvordan nærmer han processen? Hvor løber han i en afbrydelse? Hvordan kommunikerer han med kundeemner og kunder?
Salgschefen starter derefter en samarbejdsmæssig samtale omkring alternative processer. Målet er at hjælpe sælgeren med at skabe en anden proces, der skal give større resultater.
Resultatet: Sammen skaber de en proces, som sælgeren kan gennemføre. Hele samtalen er fokuseret på problemløsning. Sælgeren forlader samtalen med en plan og en overbevisning om, at han kan lykkes med planen.
Resten af salgspersonalet forstår, at målet er, at alle skal være succesfulde; at når sælgerne lykkes, bliver virksomheden.
Forskellen er vigtig på grund af resultaterne. Når nogen opfører sig som eksempel 2, leder de organisationen og realiserer positive resultater. Når de opfører sig som eksempel 1, kæmper organisationen for at vokse.
Enhver i en ledende rolle er bedre at kommunikere på en konstruktiv, unemotional måde, der fremkalder engagement og indkøb. Så vil de være en leder, som andre vil følge.
Angstfoto via Shutterstock
10 kommentarer ▼
